如果有人告诉你，中油BP是一个没有领导班子的团队，你会有什么感觉？怀疑？肯定的。没有领导班子的团队怎么能够运行呢？因为你已经熟悉了这样的组织架构：从总公司到下面的大区公司或省公司，再到下面的地区公司，每一层都是党政工团，一个不少，每一层的设置都是麻雀虽小，五脏俱全。
        中油BP中方总经理陈建志说，这些年不知道有多少人听说中油BP是一个没有领导班子的团队，第一个反应就是怀疑，因为大多数人不相信有6000多名员工的合资企业，这种组织架构能够正常运作；再一个怀疑就是没有齐全的党政工团，各部门怎么和上级单位对口。
        其实，中油BP采用的就是国际成品油零售系统惯常使用的运作体制，以英国BP公司为例。BP公司在系统中的零售板块下设若干个零售单元（相当于国内的地区公司），一般是1000—3000座加油站为一个单元，每一个单元设一个总裁，下面有几个支持部门。BP公司在英国有1200座左右的加油站，设一个单元，有一个总裁；在德国有2600座加油站，也是一个单元，设一个总裁。
        中油BP公司成立后，采用了BP的组织架构，不设立领导班子，但由于是合资企业，设立了中外方总经理各一个，下设资产部、运作部、财务部、市场部、供应配送部、人力资源/行政部6个部门，和HSE及内控两个归总经理领导的团队。两个总经理不分工，但代表着双方股东的利益，重大问题得双方共同签字，平时共同管理：6个部门经理、2个团队经理。
        总经理每月要组织一次管理层会议，参加人员为6个部门经理、财务副总监（外方）、运作部副经理（中方）、两个直属团队（安全与内控）经理。这个管理层不是领导班子，每月一次的会议是为了解决工作的衔接。每个季度要召开一次员工大会，进行季度业绩目标总结与大事通报。另外，总经理还要给董事会提交总结报告。
        按照规定，中外两个总经理都可以组织公司的会议，公司的任何部门，如果认为有需要，可以向两个总经理发出邀请出席部门的会议。
        点评：国内同等规模的企业，往往配备7-9名领导成员共同管理企业。中油BP没有领导班子，减少了费用，提高了效率。
                                                                                                                                                                                                  本文节选《程序与执行》一书