高级会计师。1984年毕业于财经石油学院会计专业，1998年毕业于中国社会科学院。现任中国石油天然气股份有限公司炼油与销售分公司副总经理。从事成品油销售行业工作21年，是中国成品油市场由计划经济向市场经济转变得亲身经历者和实践者，为中国成品油市场营销体系建设﹑物流体系建设﹑加油站现代化管理等方面做了很多工作。主要论著有：《加油站营销理论与实务》﹑《中国成品油市场与营销》等。
怎样把零售做大做强——访中国石油炼油与销售分公司副总经理田景惠
随着国内成品油零售市场开放市场的临近，国内成品油零售市场竞争逐渐加剧。面对来自国内外石油公司的竞争，中国石油成品油零售企业如何把零售市场做大做强？这是摆在中国石油领导面前的一个重要课题。记者就此问题采访了中国石油炼油与销售分公司田景惠副总经理。
记者：近几年，中国石油在国内成品油零售市场扩展很快，竞争力不断增强，主要采用了哪些策略？
田景惠：要说策略嘛，我们倡导的是，提升零售企业的核心竞争力，因为核心竞争力是做大做强零售的关键。
记者：您说的零售企业核心竞争力指的是什么？
田景惠：从理论上讲，核心竞争力是指企业所拥有的超过其他竞争对手的竞争优势。成品油零售企业的核心竞争力还可以这样说：通过合理的分销网络布局、高效的供应链管理和完善的油品信息系统支撑，能够扩大或保持适度的市场份额，创造客户价值和企业价值，促进员工发展，并在实践中不断提高企业市场营销能力、管理运作能力，进而提升零售网路的整体竞争能力和盈利能力。
记者：那么，您认为，成品油零售企业的核心竞争力都来自哪些方面？
田景惠：成品油零售企业的竞争，实际上是综合实力的竞争，来自方方面面，但主要表现在六个方面。
一是市场占有率。对成品油零售而言，就是零售网络的覆盖与延伸，使消费者能就近得到服务。我们对全国的市场占有率做了一个分析，现阶段中国成品油零售市场中，居前两位的应该是中国石化、中国石油。但是，外资企业进入零售业后，竞争形势就不容乐观了。因此，优化零售网路是强化市场优势的主要途径。
二是品牌价值。品牌价值是一个企业的名称、标志、外观形象、产品效用等外在的体验，与企业精神、营销理念、服务过程等深层次的文化内涵共同作用于消费者，久而久之，综合感知和思维定势就会在消费者脑海中形成，这便是企业的无形资产。就全国市场范围看，目前国内成品油零售市场中，具有品牌价值的零售企业只有中国石化、中国石油和即将陆续进入中国的跨国石油公司，如BP、壳牌公司等，而其他的中小竞争者远不具备与刚才说的这些企业进行品牌竞争的能力。所以说提高品牌价值，将是中国石油长期的战略任务。
三是知名度。怎样才能成为知名企业？这就看你有没有品牌价值。价值既需要一点一滴的长期积累，也需要营销策划与广告宣传，使你的品牌在更广的范围内让更多的消费者了解。在国内成品油零售市场中，国外跨国公司凭借在我国长期销售润滑油建立的品牌优势，在国内的一些地区，已对中国石化、中国石油形成了挑战。因此，进行整体策划和应对挑战，是对国内零售企业战略经营能力的考验。中国石油近几年比较注重品牌的营销和知名度的培育，在国内市场的知名度不断提高，特别是在我国的南方市场。
四是服务质量。因为消费者在购买产品的同时还消费加油站提供的服务，而消费者在接受服务过程中的感受，则直接影响消费者的满意度与忠诚度。企业经营的产品可以改变，服务地点可以改变，从业人员可以变化，唯一不变的就是顾客，只要拥有忠诚的顾客，企业就永远拥有市场。
五是产品效用。有这样一句话，不知道你听过没有。“卡车司机的微笑永远不能代替卡车”，这就说明了没有物美价廉的产品，就不存在优质的服务，顾客所购买的产品与服务的效用是顾客满意的基础。因此，优质服务必须建立在产品的数质量基础上，才能赢得竞争优势。
最后一个是人力资源。企业的产品是由人创造的，企业的形象是由人塑造的，企业的服务也是由人提供的，企业的忠诚顾客更是由人来维系的。通过竞争机制和理念与技能的培训，建设有竞争力的人力资源是企业创新发展的保证。
记者：中国石油在信息化战略上有什么大的举措？目前存在的问题是什么？
田景惠：现代信息技术提升企业的经营与管理的水平和效率已经越来越重要，也是提高竞争力的一种重要的手段。特别是随着网路技术的发展和广泛应用，已彻底改变了传统经营管理模式。油品零售企业的信息化对整个零售网路的运营起着重要的支撑作用，它决定了供应链配送体系和企业运作体系是否能够有效地进行。例如通过液位仪和网路系统可以自动完成加油站库存数据的上报，配送中心以此主动为加油站配送油品。IC卡的采用，不但方便了客户支付，而且为开展各种营销工作奠定了基础，比如积分等，对吸引和稳定客户具有重要的作用。新技术的广泛采用，不仅提高了加油站的自动化、信息化程度，促使自助加油站的出现，大大节省了劳动力成本，而且还提高了企业的运营效率和竞争力。因此零售企业的信息化程度高低已成为决定企业竞争力的基础。当然，我们在信息化方面先天不足。目前国内绝大多数油品零售企业还处于传统的经营管理阶段，信息化程度低，大量的工时浪费在各种各样的信息统计上，费时费力且存在各种弊端。由于信息统计滞后，上级公司对市场变化难以做出及时、准确的判断，导致决策迟缓，整个运营工作完全依赖于人的“良知”和素质，可靠性较差，存在很多管理上漏洞，管理难度大。我们出国考察时发现，液位仪在美国加油站的安装率很高，并且全部接入成品油信息管理系统。在特许加油站都安装了液位仪，这样可以实现对特许经营加油站的严格监管。所以，借鉴发达国家在信息化方面的先进经验，也是我们今后的工作之一。
记者：近两年，中国石油在加油站非油品经营方面开展了一些新的服务项目，很有创新性，国内的不少媒体都很关注。您认为，这种多角化的经营是不是加油站经营的一个方向？
田景惠：其实多角化经营，也就是经营多元化。在加油站开展便利店业务，充分利用现有存量资产，拓宽除油品以外的经营品种，更大限度的满足司驾群体的需求，增加油站的收入。由于竞争日益加剧，欧美发达国家加油站纷纷引入便利店、汽车养护与维修等非油品销售业务，其实质是通过不相关多元化来扩展原有市场。对加油站来说，扩大了业务范围，培育了新的利润增长点，对客户来讲，节省了多次购物的时间。中国石油、中国石化在全国各地拥有庞大的零售网络，联系着千千万万的客户，这是笔非常可观的资源。不少国外的投资商也瞄准了这一点，表现出了很大的兴趣。目前，两大石油公司在这方面都有共识，都做了一些有益的尝试，可以说中国加油站将迎来非油品经营的黄金发展时期。
记者：海尔公司总裁张瑞敏把“获得客户忠诚度、让客户满意的能力”看作是企业的核心竞争力，对此您有什么看法？
田景惠：我非常欣赏他的这句话。客户是企业最宝贵的资源，不管多么大的战略计划最终还是要落实在客户服务上。我们的成品油零售属于典型的服务行业，加油站在提供加油服务时，卖出的是油品，但更重要的却是服务。对一个加油站来说，在位置、价格等外部因素既定的情况下，服务是决定客户来不来购买的主要因素。具体说来，就是要建立客户信息系统。由于竞争加剧，客户的需求经常处于一种变化之中，因此，掌握客户的需求非常困难，而建立客户信息系统是经营的一种有效方法，它能综合而定量地评定客户对零售企业提供的成品油和服务的满意度，使零售企业找出客户满意度低的部分，从而不断完善。同时，还要充分分析各种类型客户的特征，分析各种类型加油站的特征，分析各种类型竞争环境的特征，在整个营销战略中针对不同的市场类型，实施差异化营销。这方面，我们有许多做的比较好的零售企业，他们在经营实践中，将“客户分群，加油站分类，市场分片”的做法就是很好的例子，在实践中取得了明显效果。
记者：我们知道，目前成品油零售企业之间的竞争，实际上是人才的竞争。据了解，目前国内一些加油站人员流动较大，中国石油在零售企业人才战略上有什么举措？
田景惠：这个问题提得很好。长期以来，中国石油上层领导一直非常重视人才问题。这也是近两年中国石油竞争力提升较快的一个重要原因。在目前市场竞争日益激烈的情况下，人力资源开发直接关系到企业的兴衰，是最重要的资源。对一个零售企业而言，由于零售经营管理是一项专业性和综合性都很强的工作，需要具有专门知识的管理人才、经营人才和技术人才，特别是具有较高经营管理能力和营销能力的加油站站长。目前这些人才都比较缺乏，你想想看，国际大石油公司大规模进入中国油品市场以后，我们辛辛苦苦培养的各类人才就有可能外流，那么，怎样应付这种局面？这是国内成品油零售企业必须认真对待的问题。
我们如今提倡9个字：我工作，我快乐，我发展。因为对人力资源部门来说，不仅要选好人，更要用好人、发展人。我们现有的人才战略是，用待遇留人、情感留人、事业留人，把最优秀的人才吸引到中国石油来。不仅如此，我们还要对员工进行培训，让他们在培训中得到提高，感受到企业对他们的重视。另外，我们还培养员工对企业的忠诚度和凝聚力，对重点人才，则毫不犹豫送到国外去或放到基层挂职锻炼，“能者上，庸者下”就是我们的机制。在中国石油加油站，不论员工还是站长，只要努力向上，勤于钻研，都有晋升的机会实现自我价值。如果你有能力、有魄力、又经过实践考验，即便很年轻也有可能走上领导岗位。(柴咏虹 )
